Führen mit Emotionstoleranz

Führen und Fühlen schließen sich aus? Im Gegenteil: Wer lernt, Gastgeber*in seiner*ihrer Gefühle ebenso wie der Gefühle von Mitarbeitenden zu sein, öffnet Raum für Kreativität und Innovation.

04.11.2020

von Ricarda Sick

An einem dieser zurückliegenden grauen und verregneten Tage habe ich entschieden, mir diese Gemütlichkeitsstimmung zu Nutze zu machen, um mich mit ein paar Zeitschriften und einem leckeren Getränk aufs Sofa zurückzuziehen. Beim Stöbern fesselte mich ein Artikel in der Neue Narrativen der Ausgabe #03 besonders: „Führungskräfte der Zukunft brauchen emotionale Agilität“.

„Genau“ dachte ich sofort und las über Angst und Wut als starke Kräfte, die Neues hervorbringen, wenn wir diese Gefühle zulassen. Mehr noch: Wenn wir genauer hinschauen und prüfen, was diese Gefühle mit uns zu tun haben, ist der erste Schritt gemacht, um eine Veränderung unserer Haltung gegenüber unseren Gefühlen zu erreichen. Jones Kortz, der Autor des Artikels, erklärt wunderbar anschaulich, was passiert, wenn wir bei der Wahrnehmung starker Gefühle diese auf uns selbst fixieren und prüfen, was in der jeweiligen Situation das eine oder andern starke Gefühl in uns ausgelöst hat. So können wir verhindern, dass uns unsere Gefühle beherrschen und wir nicht, wie er schreibt, „zum Opfer unseres Gefühls“ werden.

Und nun kommt meine Lieblingserkenntnis: Gelingt uns diese Umkehr und verstehen wir, dass wir Gefühle HABEN, aber nicht unsere Gefühle SIND, haben wir gelernt Gastgeber*in unserer Gefühle zu sein. Gastgeber*in unserer Gefühle! Wie wunderbar! Was ein schönes Bild! Gastgeber*in ist man mitunter auch, wenn man nicht dazu eingeladen hat. Als gute*r Gastgeber*in begegne ich dem Gast freundlich und erlaube ihm/ihr ein wenig bei mir zu verweilen. Und genau so mache ich es nun mit dem Gefühl, welches mich plötzlich in einer Situation besucht: ich lasse es zu und schaue, was es im Moment braucht, um es dann wieder gehen lassen zu können. Zum Beispiel ein klärendes Gespräch, eine neue Idee, eine neue Verabredung oder Vereinbarung.

Was hat das nun mit Führung zu tun? Es ist immer noch weit verbreitete Meinung, dass Führung und Fühlen nichts miteinander zu tun haben. Ich – und übrigens auch der Autor des Artikels – bin davon überzeugt, dass es gerade in so schwierigen Zeiten wie dieser, eine Führung mit Empathie und Emotionstoleranz braucht. Toleriert die Führungskraft die unterschiedlichen Gefühle ihrer Mitarbeiter*innen und kann gleichzeitig ihre eigenen Gefühle verstehen und akzeptieren, ist das die beste Voraussetzung dafür, für das eigene Team in der Krise den sicheren Raum zu schaffen, den es braucht, um gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Als Gastgeber*in der eigenen Gefühle, kann jede*r frei sein im Denken und kreativ handeln.

Amy Edmondson, Professorin für Führung und Management an der Harvard Business School, beschreibt diesen sicheren Raum mit dem Begriff „psychologische Sicherheit“. Gemeint ist damit eine Atmosphäre, die es ermöglicht, Fragen zu stellen, neugierig zu sein, Position zu beziehen und auch Fehler zugeben zu dürfen. Psychologische Sicherheit ist unter anderem eine entscheidende Voraussetzung für gelingende Lernprozesse, gelebte Diversität und die erfolgreiche Zusammenarbeit in Teams. Diese Erkenntnis bestätigte das „Project Aristotle“ von Google (2016): Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Hochleistungsteams ist die psychologische Sicherheit. Nicht etwa die weiteren untersuchten Kriterien wie Teamzusammensetzung, Teamgröße, räumliche Nähe zueinander, Bildung der Teammitglieder, etc. waren entscheidend für eine hohe Team-Performance, nein, es war die psychologische Sicherheit, die sich als der wichtigste Faktor beim Aufbau eines produktiven Teams herausstellte.

Übernimmt also die Führungskraft die Vorbildrolle als Gastgeber*in der eigenen Gefühle – und macht diese transparent, kann es gelingen, diesen sicheren Raum zu schaffen, in dem Mitarbeitende ebenfalls ihre Gefühle zeigen dürfen, selbst dann, wenn sie nicht physisch im selben Raum sitzen. Das Zulassen eigener Gefühle ist jedoch die Voraussetzung für den Perspektivwechsel hin zu den Gefühlen anderer und bietet so die Chance zu mehr Offenheit und Diversität im Team. Die Erlaubnis, auch Verletzlichkeit zeigen zu dürfen, schafft Vertrauen, das ermöglicht, frei von Angst an ungewöhnlichen Lösungen zu arbeiten und mit neuen Ideen zu experimentieren.

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Literatur

Delizonna, Laura: High-performing teams need psychological safety. Here’s how to create it. Harvard Business Review, 2017, https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

Duhigg, Charles: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team: New research reveals surprising truths about why some work groups thrive and others falter. New York Times, The Work Issue, 25.02.2016, https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share

Edmondson, Amy C.: The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, New Jersey: Wiley, 2018.

Kortz, Jones: Führen kommt von Fühlen: Führungskräfte der Zukunft brauchen emotionale Agilität. Neue Narrative, Berlin, 03/2020, S. 44 – 47.

reWork with Google: Guide: Understand team effektiveness, https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/